班组，是工厂利润的直接创造者。班组长作为核心，他的能力也直接关系到产量高低、品质好坏、人员队伍的稳定等等。如何才能成为一名较好的班组长?

　　下面6条建议

　　1.组长要会管事、敢管事，以理服人;

　　2.做好产前准备;

　　3.组长要有数字化管理的概念;

　　4.生产中的管理;

　　5.主动找原因，同样的错误不再次发生;

　　6.主动推行5S管理。

　　一、组长要会管事、敢管事，以理服人

　　在生活中对困难员工不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪。当工人出现波动，组长要善于沟通，共同解决。

　　组长工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人喜好带到工作中。组长在技术主动辅导员工，安排工序进行流水。

　　二、做好产前准备很关键

　　组长从接生产通知单起，是否做好生产前的准备，直接关系到品质稳定、产量的提高。

　　组长怎样做好生产前的准备工作呢?

　　1、研究生产工艺要求，进行生产前封样，与技术科沟通解决封样中存在的问题。

　　一方面核对工艺单和样件是否对应?如有不对应要核实清楚;另一方面通过封样知道工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。

　　2、工序的细分和安排的思考。

　　根据组员多大操作水平做什么工序原则，运用IE原理，计算好节拍时间，仔细划分工序，安排对应的车种和工人。

　　并写出工序编排表，组合成效率高的流水线，为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。

　　3、物料的准备。

　　加强与车间，仓管沟通，知道可物料和辅料到仓情况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。

　　三、班组长要有数字化管理的概念

　　数字，不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依据。

　　1、用来提高产量。

　　每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那么此款的成品产量是相对定额了。

　　这里就出来二个数字：工时和定额产量;

　　由于组员操作水平强弱，效率高低带来工时大小，班组长就习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提高操作水平和效率。

　　这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经过观察发现、解决还存在的问题，达到或超过定额产量。

　　2、用来降低浪费。

　　作为班组长要知道此定单领来多少物料，生产出多少成品数，检查数字是否对应?所以组长有数字对应概念，检查班组的日常工作。

　　3、用来控制质量。

　　半成品抽检、成品组检的返工数字比例，是衡量产品质量的标准。所以班组长不单单是安排生产流水，动脑筋去提高产量，如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责。

　　一方面要时时加强半成品抽检，抽检每工序每包半成品的质量，并记录返工比例，告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现;

　　另一方面监督组检工作质量，知道成品中返工数字比例，特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解决，否则大量出成品，为时已晚，想返都返不了的严重后果。

　　提高质量不是纸上谈兵，是实实在在控制半成品返工比例，降低成品返工比例，下道对上道监督，上道对下道负责来控制的。

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